10.02.2018
Gestion de carrière
Par Editions Législatives
La gestion de carrière, c’est l’ensemble des règles de gestion permettant d’organiser l’adaptation des salariés à la stratégie et aux besoins futurs de l’entreprise, en tenant compte de leurs compétences et de leurs aspirations personnelles.
La gestion de carrière touche de nombreux domaines RH :
Elle peut déboucher, pour le salarié, à une reconversion professionnelle.
La gestion de carrière englobe la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) et la mobilité interne. Une politique de gestion de carrière structurée passe d’abord par la GPEC et ses outils (notamment le référentiel « métiers et compétences » ou la People review) qui permettent de déterminer les besoins de l’entreprise en termes de compétences. Une fois cette étape franchie, la DRH peut activer d’autres leviers ou d’autres outils tels que la mobilité interne mais également la formation (via le plan de formation), la rémunération ou bien encore le recrutement.
Il y a 5 acteurs en matière de gestion de carrière. Tout d’abord, la direction de l’entreprise qui détermine la stratégie de l’entreprise dans laquelle s’inscrit toute démarche de GPEC. Son rôle est avant tout informatif : elle doit expliquer à tous (salariés, managers, directeurs, actionnaires) les enjeux économiques, techniques et sociaux de l’employabilité des salariés.
Ensuite, la DRH qui a un rôle d’animateur et de catalyseur : elle coordonne la démarche, propose et finalise les outils de gestion de carrière et des plans d’action.
Les représentants du personnel ne doivent pas être négligés ; ils ont également un rôle à jouer puisqu’ils doivent veiller à ce que la mise en œuvre de la GPEC se réalise dans l’intérêt des salariés et de l’entreprise. Les managers de proximité ont un rôle central puisqu’ils sont un acteur de proximité. C’est eux qui connaissent le mieux leurs collaborateurs et les plus à même de détecter leurs potentiels.
Et enfin (et surtout) les salariés qui sont moteurs dans le développement, la mise en œuvre et la mesure de leurs compétences.
La gestion de carrière est primordiale pour fluidifier l’adéquation emploi/ressources humaines en sein de l’entreprise. Elle consiste avant tout à suivre les salariés dans ses aspirations professionnelles (besoin de mobilité, formation, reconversion professionnelle…) au moyen de différents outils de management (entretien individuel, entretien annuel, bilan de compétence…).
Le référentiel des compétences et des métiers est un outil de management et de GPEC traditionnel. Il permet d’ajuster les compétences des salariés aux exigences de la politique de recrutement, de mobilité interne et de formation.
Son élaboration nécessite de procéder en deux étapes :
La People review (ou revue d’effectif) est un outil de management et RH qui permet à l’entreprise de dresser un bilan (généralement annuel mais il peut être plus fréquent) des ressources humaines dont elle dispose. Elle prend la forme d’une rencontre aménagée, à chaque niveau de l’organisation, entre le manager du service concerné, la DRH et parfois même la direction de l’entreprise. Elle permet d’identifier les forces et les faiblesses de l’entreprise (ex. : avantage concurrentiel, compétences rares, déficit de compétences, faible turn-over, lourdeurs administratives, etc.) et détecter les hauts potentiels.
Outil de management par excellence, l’entretien annuel est tout à la fois :
C’est un moment d’échange entre le salarié et son manager. Ils se retrouvent pour faire le bilan de l’année écoulée et fixer les objectifs de l’année à venir. Cet entretien permet aussi d’évaluer les compétences du salarié.
Biannuel, l’entretien professionnel doit être consacré aux perspectives d’évolution et aux capacités de développement des compétences du salarié. Il est généralement réalisé par le manager de proximité, parfois par la DRH (ce qui est souvent préférable).
Tous les 6 ans, il doit donner lieu à un bilan de parcours professionnel.
Il existe de multiples outils pour développer les compétences des salariés. Les plus évidentes sont les actions de formation ou la mobilité interne. Mais ces outils ne sont efficaces que si le collaborateur est proactif et se projette dans l’entreprise. Pour l’y inciter, la DRH peut recourir au plan de développement (ou plan de carrière) ou lui proposer un bilan de compétences. Focus sur ces deux outils.
Bâtir un plan de développement ou un plan de carrière pour ses salariés est de plus en plus crucial dans la politique de gestion de carrière. C’est un outil RH et de management efficace pour fidéliser et motiver les salariés.
Remarque : Le terme « plan de carrière » renvoie évidemment à la mobilité verticale (promotion). C’est pourquoi, aujourd’hui, on lui préfère le terme « plan de développement professionnel », qui renvoie, lui, indifféremment à la mobilité interne horizontale (mobilité fonctionnelle) ou verticale ou bien encore à une reconversion professionnelle.
Un plan de développement ou un plan de carrière est une planification de la vie professionnelle du ou des salarié(s) en tenant compte de ses capacités et de la réalité économique de l’entreprise. L’élaboration d’un plan de développement par les RH doit permettre de répondre aux enjeux économiques de l’entreprise pour garantir sa réussite tout en répondant aux besoins et aux aspirations des salariés.
Certaines DRH mettent à la disposition des salariés un outil « plan de carrière ». Avec cet outil, le salarié peut formuler directement ses demandes de formation et faire connaître ses souhaites d’évolution professionnelle et de mobilité interne. La DRH peut ainsi mieux gérer les actions de formation et analyser plus finement les parcours professionnels et les besoins de compétences.
Faire un bilan de compétences, c’est, pour le salarié, faire le point sur ses compétences professionnelles et personnelles, ses aptitudes et ses motivations dans le but de définir un projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation.
Remarque : à la suite d’un bilan de compétences, le salarié peut valoriser ses compétences au sein de son entreprise, changer d’entreprise ou bien changer d’activité et envisager une reconversion professionnelle. De nombreux organismes de formation expliquent, sur leur site Internet, comment faire un bilan de compétences aux salariés.
Un bilan de compétences peut être initié par le salarié (dans le cadre d’un congé de bilan de compétences) ou proposé (mais jamais imposé !) par l’employeur (dans le cadre du plan de formation).
Remarque : le bilan de compétences est généralement initié par le salarié dans l’hypothèse d’une reconversion professionnelle.
Comment faire un bilan de compétences ? Le bilan de compétences doit être réalisé par un organisme extérieur agréé. Le salarié doit donc prendre contact avec un ou plusieurs de ces organismes, sachant que les services RH peuvent lui recommander certains d’entre eux.
Le bilan se déroule habituellement en 3 phases :
Qu’est-ce que la gestion de carrière ou gestion des carrières ?
Gestion de carrière définition
Gestion de carrière, GPEC et mobilité interne : parle-t-on de la même chose ?
Les acteurs de la gestion de carrière
Pilotage RH de la gestion de carrière : les grandes étapes
Première étape : élaboration d’un référentiel « métiers et compétences »
Deuxième étape : identification des compétences grâce aux entretiens de carrières
La People review
L’entretien annuel
L’entretien professionnel
Troisième étape : développement des compétences des salariés
Le plan de développement ou plan de carrière
Le bilan de compétences
La gestion de carrière, c’est l’ensemble des règles de gestion permettant d’organiser l’adaptation des salariés à la stratégie et aux besoins futurs de l’entreprise, en tenant compte de leurs compétences et de leurs aspirations personnelles.
La gestion de carrière touche de nombreux domaines RH :
Elle peut déboucher, pour le salarié, à une reconversion professionnelle.
La gestion de carrière englobe la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) et la mobilité interne. Une politique de gestion de carrière structurée passe d’abord par la GPEC et ses outils (notamment le référentiel « métiers et compétences » ou la People review) qui permettent de déterminer les besoins de l’entreprise en termes de compétences. Une fois cette étape franchie, la DRH peut activer d’autres leviers ou d’autres outils tels que la mobilité interne mais également la formation (via le plan de formation), la rémunération ou bien encore le recrutement.
Il y a 5 acteurs en matière de gestion de carrière. Tout d’abord, la direction de l’entreprise qui détermine la stratégie de l’entreprise dans laquelle s’inscrit toute démarche de GPEC. Son rôle est avant tout informatif : elle doit expliquer à tous (salariés, managers, directeurs, actionnaires) les enjeux économiques, techniques et sociaux de l’employabilité des salariés.
Ensuite, la DRH qui a un rôle d’animateur et de catalyseur : elle coordonne la démarche, propose et finalise les outils de gestion de carrière et des plans d’action.
Les représentants du personnel ne doivent pas être négligés ; ils ont également un rôle à jouer puisqu’ils doivent veiller à ce que la mise en œuvre de la GPEC se réalise dans l’intérêt des salariés et de l’entreprise. Les managers de proximité ont un rôle central puisqu’ils sont un acteur de proximité. C’est eux qui connaissent le mieux leurs collaborateurs et les plus à même de détecter leurs potentiels.
Et enfin (et surtout) les salariés qui sont moteurs dans le développement, la mise en œuvre et la mesure de leurs compétences.
La gestion de carrière est primordiale pour fluidifier l’adéquation emploi/ressources humaines en sein de l’entreprise. Elle consiste avant tout à suivre les salariés dans ses aspirations professionnelles (besoin de mobilité, formation, reconversion professionnelle…) au moyen de différents outils de management (entretien individuel, entretien annuel, bilan de compétence…).
Le référentiel des compétences et des métiers est un outil de management et de GPEC traditionnel. Il permet d’ajuster les compétences des salariés aux exigences de la politique de recrutement, de mobilité interne et de formation.
Son élaboration nécessite de procéder en deux étapes :
La People review (ou revue d’effectif) est un outil de management et RH qui permet à l’entreprise de dresser un bilan (généralement annuel mais il peut être plus fréquent) des ressources humaines dont elle dispose. Elle prend la forme d’une rencontre aménagée, à chaque niveau de l’organisation, entre le manager du service concerné, la DRH et parfois même la direction de l’entreprise. Elle permet d’identifier les forces et les faiblesses de l’entreprise (ex. : avantage concurrentiel, compétences rares, déficit de compétences, faible turn-over, lourdeurs administratives, etc.) et détecter les hauts potentiels.
Outil de management par excellence, l’entretien annuel est tout à la fois :
C’est un moment d’échange entre le salarié et son manager. Ils se retrouvent pour faire le bilan de l’année écoulée et fixer les objectifs de l’année à venir. Cet entretien permet aussi d’évaluer les compétences du salarié.
Biannuel, l’entretien professionnel doit être consacré aux perspectives d’évolution et aux capacités de développement des compétences du salarié. Il est généralement réalisé par le manager de proximité, parfois par la DRH (ce qui est souvent préférable).
Tous les 6 ans, il doit donner lieu à un bilan de parcours professionnel.
Il existe de multiples outils pour développer les compétences des salariés. Les plus évidentes sont les actions de formation ou la mobilité interne. Mais ces outils ne sont efficaces que si le collaborateur est proactif et se projette dans l’entreprise. Pour l’y inciter, la DRH peut recourir au plan de développement (ou plan de carrière) ou lui proposer un bilan de compétences. Focus sur ces deux outils.
Bâtir un plan de développement ou un plan de carrière pour ses salariés est de plus en plus crucial dans la politique de gestion de carrière. C’est un outil RH et de management efficace pour fidéliser et motiver les salariés.
Remarque : Le terme « plan de carrière » renvoie évidemment à la mobilité verticale (promotion). C’est pourquoi, aujourd’hui, on lui préfère le terme « plan de développement professionnel », qui renvoie, lui, indifféremment à la mobilité interne horizontale (mobilité fonctionnelle) ou verticale ou bien encore à une reconversion professionnelle.
Un plan de développement ou un plan de carrière est une planification de la vie professionnelle du ou des salarié(s) en tenant compte de ses capacités et de la réalité économique de l’entreprise. L’élaboration d’un plan de développement par les RH doit permettre de répondre aux enjeux économiques de l’entreprise pour garantir sa réussite tout en répondant aux besoins et aux aspirations des salariés.
Certaines DRH mettent à la disposition des salariés un outil « plan de carrière ». Avec cet outil, le salarié peut formuler directement ses demandes de formation et faire connaître ses souhaites d’évolution professionnelle et de mobilité interne. La DRH peut ainsi mieux gérer les actions de formation et analyser plus finement les parcours professionnels et les besoins de compétences.
Faire un bilan de compétences, c’est, pour le salarié, faire le point sur ses compétences professionnelles et personnelles, ses aptitudes et ses motivations dans le but de définir un projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation.
Remarque : à la suite d’un bilan de compétences, le salarié peut valoriser ses compétences au sein de son entreprise, changer d’entreprise ou bien changer d’activité et envisager une reconversion professionnelle. De nombreux organismes de formation expliquent, sur leur site Internet, comment faire un bilan de compétences aux salariés.
Un bilan de compétences peut être initié par le salarié (dans le cadre d’un congé de bilan de compétences) ou proposé (mais jamais imposé !) par l’employeur (dans le cadre du plan de formation).
Remarque : le bilan de compétences est généralement initié par le salarié dans l’hypothèse d’une reconversion professionnelle.
Comment faire un bilan de compétences ? Le bilan de compétences doit être réalisé par un organisme extérieur agréé. Le salarié doit donc prendre contact avec un ou plusieurs de ces organismes, sachant que les services RH peuvent lui recommander certains d’entre eux.
Le bilan se déroule habituellement en 3 phases :
Pascal Lokiec, professeur de droit à l'université Paris I-Panthéon-Sorbonne, vient de publier un ouvrage dans lequel il s'interroge sur les nouvelles formes de subordination (*). L'intelligence artificielle est au coeur de certains de ses développements. Interview.
